Starbucks Coffee : les leçons de management de Howard Schultz
Source : Management
06/09/2012 à 06:30 / Mis à jour le 06/09/2012 à 06:30
Le P-DG de la chaîne de cafés a réussi un subtil dosage entre une forte culture dentreprise et la possibilité pour chaque employé dexprimer ses potentialités. Voici ses 5 méthodes phares.
1. Faire de la formation la principale priorité
Le 26?février 2008, à 17?h?30 tapantes, les 7?100 cafés Starbucks aux Etats-Unis ont fermé en même temps. Sur les portes closes, un simple écriteau?: «Nous prenons le temps daméliorer notre expresso.» A lintérieur, 135?000 «baristas» (serveurs) réapprennent pendant trois heures à faire du café. Tollé dans la presse américaine et sur les forums?: des consommateurs ont été priés de sortir des boutiques, dautres nont pas pu entrer. Impensable au pays du client roi. Ce jour-là, le big boss, Howard Schultz, signe un gigantesque coup de communication, mais il redonne surtout ses lettres de noblesse à la formation interne, tombée en désuétude. Voilà plusieurs années en effet que les nouvelles recrues navaient plus quun rébarbatif classeur de fiches techniques à se mettre sous la dent avant dofficier derrière le comptoir. Plus de tutorat, plus dapprentissage digne de ce nom. «Pourtant, la formation faisait partie de lADN de lentreprise depuis sa création, en 1971, se souvient Jean-Noël Chaintreuil, consultant en innovation RH. Encore plus depuis que Schultz avait racheté lenseigne, en 1987.»
Mais lexpansion fulgurante de Starbucks à travers le monde avait fini par faire passer cette exigence au second plan, la priorité étant douvrir des cafés à tour de bras et denrôler des troupes dans lurgence. Un phénomène qui saccentue en 2000, quand Schultz quitte son poste de PDG pour soccuper de la stratégie globale du groupe. Huit ans plus tard, lorsquil revient aux commandes, la situation est inquiétante?: les baristas nappliquent?plus les recettes dorigine, et les clients sont unanimes?: le café Starbucks nest plus ce quil était. Il?est temps de réagir. En France, sous limpulsion de la maison mère à Seattle, les efforts de la DRH Anne Ringuenet portent donc en priorité sur la transmission du savoir. «Nous avons instauré la pratique du tutorat en interne, gratifié dun petit plus sur la feuille de paie», explique-t-elle. Désormais, chaque Starbucks de lHexagone compte un tuteur pour un débutant. En outre, la promotion interne a été relancée. Elle sappuie sur deux piliers?: la détection précoce des potentiels et la construction de parcours ponctués de solides formations. «En trois ou cinq ans, un barista peut grimper au poste de manager de boutique», assure la DRH. Aujourdhui, 80% des superviseurs (les assistants managers) sont issus du rang et le turnover a considérablement chuté, passant à 76% chez les baristas et à 28% chez les superviseurs.
LA BONNE IDÉE : Faire accompagner chaque débutant par un tuteur
http://www.capital.fr/enquetes/stra...agement-de-howard-schultz-753817#xtor=EPR-226
Source : Management
06/09/2012 à 06:30 / Mis à jour le 06/09/2012 à 06:30
Le P-DG de la chaîne de cafés a réussi un subtil dosage entre une forte culture dentreprise et la possibilité pour chaque employé dexprimer ses potentialités. Voici ses 5 méthodes phares.
1. Faire de la formation la principale priorité
Le 26?février 2008, à 17?h?30 tapantes, les 7?100 cafés Starbucks aux Etats-Unis ont fermé en même temps. Sur les portes closes, un simple écriteau?: «Nous prenons le temps daméliorer notre expresso.» A lintérieur, 135?000 «baristas» (serveurs) réapprennent pendant trois heures à faire du café. Tollé dans la presse américaine et sur les forums?: des consommateurs ont été priés de sortir des boutiques, dautres nont pas pu entrer. Impensable au pays du client roi. Ce jour-là, le big boss, Howard Schultz, signe un gigantesque coup de communication, mais il redonne surtout ses lettres de noblesse à la formation interne, tombée en désuétude. Voilà plusieurs années en effet que les nouvelles recrues navaient plus quun rébarbatif classeur de fiches techniques à se mettre sous la dent avant dofficier derrière le comptoir. Plus de tutorat, plus dapprentissage digne de ce nom. «Pourtant, la formation faisait partie de lADN de lentreprise depuis sa création, en 1971, se souvient Jean-Noël Chaintreuil, consultant en innovation RH. Encore plus depuis que Schultz avait racheté lenseigne, en 1987.»
Mais lexpansion fulgurante de Starbucks à travers le monde avait fini par faire passer cette exigence au second plan, la priorité étant douvrir des cafés à tour de bras et denrôler des troupes dans lurgence. Un phénomène qui saccentue en 2000, quand Schultz quitte son poste de PDG pour soccuper de la stratégie globale du groupe. Huit ans plus tard, lorsquil revient aux commandes, la situation est inquiétante?: les baristas nappliquent?plus les recettes dorigine, et les clients sont unanimes?: le café Starbucks nest plus ce quil était. Il?est temps de réagir. En France, sous limpulsion de la maison mère à Seattle, les efforts de la DRH Anne Ringuenet portent donc en priorité sur la transmission du savoir. «Nous avons instauré la pratique du tutorat en interne, gratifié dun petit plus sur la feuille de paie», explique-t-elle. Désormais, chaque Starbucks de lHexagone compte un tuteur pour un débutant. En outre, la promotion interne a été relancée. Elle sappuie sur deux piliers?: la détection précoce des potentiels et la construction de parcours ponctués de solides formations. «En trois ou cinq ans, un barista peut grimper au poste de manager de boutique», assure la DRH. Aujourdhui, 80% des superviseurs (les assistants managers) sont issus du rang et le turnover a considérablement chuté, passant à 76% chez les baristas et à 28% chez les superviseurs.
LA BONNE IDÉE : Faire accompagner chaque débutant par un tuteur
http://www.capital.fr/enquetes/stra...agement-de-howard-schultz-753817#xtor=EPR-226